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Cap Rural vous propose un service d'appui téléphonique : un échange rapide pour avoir des conseils pour avancer, pour vous apporter des pistes de solutions concrètes, pour dénouer une situation, pour prendre du recul, pour s'inspirer de ce qui se fait dans d'autres territoires et accéder à des ressources.
Ouvert tous les mercredis matins depuis janvier 2022, de 8h à 10h, au 07 87 18 51 18 (hors vacances scolaires).
Co-manager, c'est assumer conjointement les responsabilités. En revanche, cela ne signifie pas que les tâches sont indistinctement du ressort du cadre et de l’élu. Il est indispensable de bien distinguer et de bien respecter ce qui relève de l’un et de l’autre. Si les fiches de postes des managers de collectivité sont généralement claires, il n'en existe pas pour les élus. La Lettre du cadre indique les deux éléments incontournables a minima du management des élus : expliciter la vision politique et soutenir les messages d’encadrement de la hiérarchie.
L’environnement d'une collectivité change en permanence, parfois brutalement, et a un impact sur ses salariés. Avec de nouvelles orientations politiques, des objectifs nouveaux apparaissent, des outils et des technologies émergent et, avec elles, les méthodes de travail sont redéfinies. Autant de changements qui impactent les cadres dans leurs pratiques professionnelles. Réussir ses missions, s’intégrer, atteindre ses objectifs supposent de savoir s’adapter au changement et à l’environnement de la collectivité, savoir évoluer, développer ses compétences et apprendre. Mais aussi "pouvoir", c’est-à-dire avoir les marges de manœuvre suffisantes et "vouloir" adhérer à la politique, aux orientations, partager une vision commune du poste et des missions et s’impliquer dans l’évolution de la collectivité. Autant de défis qui ne sont pas toujours simples à relever pour les salariés. La Lettre du Cadre Territorial a jugé opportun de republier un article de 2013 sur les "séparations douloureuses".
La septième édition du baromètre HoRHizons dresse un nouveau panorama de l'emploi territorial en 2022, que Localtis qualifie de "plombé par la hausse de la masse salariale et les difficultés de recrutement". De son côté, la dernière édition du Baromètre RH des collectivités locales publiée par Randstad indique qu' "un seuil critique a été franchi" concernant le recrutement dans les collectivités. Si elles veulent être attractives, les collectivités locales devront "faciliter l'articulation des temps de vie, mieux rémunérer et accompagner les parcours professionnels", comme le montre le baromètre 2022 de la marque employeur de La Gazette, Intériale et Emploipublic.fr.
"Aujourd’hui, de nombreux travailleurs peinent à trouver du sens à leur travail : parce que le contexte professionnel est souvent incertain, parce qu’ils peuvent être déstabilisés par de nombreuses évolutions. Les organisations ont en conséquence une carte maîtresse à jouer en permettant à chacun de trouver du sens à son travail." Pour cela, une lettre du Centre ministériel de valorisation des ressources humaines en rappelle les cinq facteurs : utilité sociale du travail, autonomie/créativité, exemplarité de l'organisation, relations professionnelles enrichissantes et solidaires, reconnaissance du travail fait. Et pour chaque facteur, la lettre propose des pistes d'action.
Le management à distance concerne de nombreux collectifs de travail. Il est amené à se développer dans les années à venir. S'il est avant tout du management, il présente des spécificités qui demandent des exigences particulières, notamment en matière de règles de fonctionnement et de comportements. Le CEDIP, une entité du Centre Ministériel de Valorisation des Ressources Humaines (CMVRH), a mis en ligne une fiche sur cette question de management, s'arrêtant particulièrement sur les aspects de supervision, de relations interpersonnelles et de communication.
"Une personne qui intègre un nouveau service se voit généralement détailler le poste qu'elle va occuper, les activités à mener, ainsi que les prestations à réaliser. Ses collègues lui sont présentés. La façon dont l'organisation fonctionne et ses « règles du jeu » sont plus rarement explicitées. S'imprégner des spécificités culturelles du service est important. C'est à la fois un enjeu pour le service et pour l'agent." Au sein du Centre Ministériel de Valorisation des Ressources Humaines, le CEDIP publie une fiche dont l'ambition "est de donner des éléments pour réussir cette intégration".
"La cohésion d'équipe est une préoccupation du manager quelle que soit la configuration de l'organisation du travail : en présentiel ou en distanciel, écrit le CEDIP (une des 11 entités du Centre Ministériel de Valorisation des Ressources Humaines). Mais compte tenu des contraintes inhérentes au distanciel imposé ou non par la crise sanitaire (perturbation de la supervision directe hiérarchique, relations interpersonnelles et communication différentes, difficulté à organiser des temps de travail collectifs...)," le CEDIP a publié une fiche-mémo listant "quelques points d'alerte et pistes d'action pour favoriser la cohésion d'équipe à distance".
"Boulets", "bras cassés", "ingérables", les épithètes ne manquent pas pour stigmatiser ces agents qu'on accuse de casser la dynamique d'un groupe. Pour remédier au problème, il faut d'abord s'interroger sur ces collaborateurs. Sont-ils véritablement incompétents, leur comportement est-il si ingérable ? Et si la hiérarchie se remettait d'abord elle-même en cause ? Car dans 99% des cas, il s'agit de personnes que l’on n’a pas su "gérer" et dont la situation s’est dégradée. C'est la piste que propose Claude Réjon, consultante, dans un article de La lettre du cadre, qui explique comment éviter de créer ces situations, comment remédier au problème si un ingérable fait partie de l’équipe que l’on dirige, et comment faire lorsque l’ingérable est un membre de la direction. Morceaux choisis...
Laurent Bibard, docteur en philosophie et en économie, dirige la chaire Edgar Morin de la complexité de l'ESSEC. Dans une courte vidéo, il s'exprime sur les contradictions quotidiennes auxquelles le professionnel doit faire face, soumis aujourd'hui à une tension entre court terme (exigence de donner le meilleur de soi-même tout de suite, tout le temps, et que cela se sache, que cela se mesure...) et le long terme (truffé d'incertitudes, alors que l'avenir commence pourtant dans une poignée de secondes). Comment agir face à cette contradiction ? Et comment s'assurer qu'on est compétent ? D'une part en faisant ce que l'on doit faire, en répondant à l'attente, donc en répétant ce que l'on sait déjà faire. D'autre part en sachant écouter, être attentif aux signaux faibles, s'adapter, réagir, inventer. Le chercheur enjoint les organisations à cultiver une vigilance individuelle et collective pour assurer leur durabilité. Car, dit-il, une organisation qui ne fait que ce qu'elle sait déjà faire tôt ou à tard va à l'échec.
"Le futur de l'action publique est-il en train de se fabriquer sous nos yeux, dans les multiples innovations spontanées et autres bricolages institutionnels provoqués par une crise aussi brutale que inattendue, interroge la 27e Région ?" Pour répondre à ces questions, l'association a initié Réflexes publics, une enquête de terrain sur les transformations publiques par temps de crise. Un premier article rend compte d' "une série de tensions" et pistes révélées : la participation citoyenne, victime collatérale ou repli stratégique ? La démocratie contributive, mobilisation spontanée des citoyens ou externalisation de l'action publique ? Démarches administratives, ultra-personnalisation ou nouvelle normalisation ? Management interne, renforcement d'une culture commune ou creusement de l'écart entre métiers ? Coopérations institutionnelles : repli sur soi ou intensification des connexions ? Pilotage : planification de l'incertitude ou centralisation de fait ?
Juris associations propose un article pour comprendre comment mieux animer et fidéliser les bénévoles, "cette ressource humaine si précieuse pour les associations". A partir du cas de l'association Habitat et humanisme sont ainsi examinés successivement les outils d'intégration des nouveaux bénévoles, de suivi et d'analyse, de progression (dont la formation) et enfin de valorisation des bénévoles.
"Les personnes capables de réguler leurs émotions parviennent à surmonter plus efficacement les difficultés, entretiennent des bonnes relations avec les autres et sont moins enclines à développer des pathologies liées au stress. Comprendre et maîtriser les émotions qui nous guident est un véritable atout pour une réussite professionnelle et contribue au bien-être au travail." C'est ainsi que le Centre d’Évaluation, de Documentation et d’Innovation Pédagogiques (CEDIP) présente une fiche visant à montrer comment utiliser ses émotions "pour qu'elles servent positivement".
Que va-t-il se passer demain ? L’inquiétude, l’incompréhension, le doute quant à l’avenir sont autant d’états internes qui préoccupent les salariés d'une structure. Les dirigeants sont également confrontés à cette question potentiellement anxiogène pour eux, pour la structure, et dans les interactions avec leurs collaborateurs, les partenaires… Le véritable challenge est de donner ou redonner l’envie à chacun de croire et de s’investir dans le projet collectif. Et en même temps, ils sont attendus par l’ensemble de ces acteurs pour éclairer le futur, rassurer, alors qu’eux-mêmes sont souvent en proie au même questionnement. C’est dans cet exercice de leadership que le dirigeant est aujourd’hui particulièrement attendu. "On peut manager l’inquiétude, l’incompréhension, le doute, peut-on lire dans La lettre du cadre, à condition de faire avec ses propres peurs. C’est ça aussi, le leadership !"
"Avant de commencer cette séance de brainstorming, avez-vous des questions idiotes ?" interroge le dessinateur de presse Pessin pour illustrer un article de La Lettre du cadre territorial. Si les cadres du secteur public sont à la recherche de nouvelles manières de manager, l'intelligence collective est un moyen de le faire, plaide le magazine. "Elle offre des outils pour travailler ensemble à l'émergence de réponses collectives, collaboratives aux défis managériaux auxquels les cadre sont confrontés jour après jour". Et le journal de proposer un focus sur les outils à utiliser.
Tel est le sujet d'un dossier de sept pages de La Lettre du cadre territorial, qui décrypte comment travailler sa posture de manager et décider sans être sûr. Gérer l’incertitude, et donc penser le management dans le changement permanent, ce n’est pas verrouiller tout pour maîtriser les aléas. Ces réflexes de contrôle doivent être abandonnés au profit d’attitudes plus intelligentes : l’écoute du terrain, la réflexion collective, le travail sur le sens… Un focus particulier est consacré également dans ce dossier aux atouts de la génération Y : qu'elle soit managée ou qu'elle manage, elle a deux atouts, à savoir la maîtrise de l'incertitude et celle des outils numériques ; alors autant s'appuyer sur elle, plaide le magazine, pour faire passer de nouvelles pratiques.
C'est le titre du dossier du dernier bulletin 2021 "Mieux vivre au travail", publié par l'association Espace Investigation Prévention Accompagnement du Stress (EIPAS) basée à Clermont-Ferrand, qui s'intéresse aux manières d'asseoir la légitimité d'un manager sans pouvoir hiérarchique.
Exigences des "millenials", compétences transversales, nouveaux métiers liés au numérique et à la data, transition environnementale… L'étude, réalisée par le Comité 21, la Conférence des grandes écoles et la Conférence des présidents d'université, "présente les défis sociétaux actuels rencontrés par les organisations publiques et privées en tant qu'employeurs et les leviers qu'elles actionnent pour prendre le train des transformations". Une étude qui s'adresse aux administrations publiques, entreprises, collectivités, associations…
"Contrairement à un cliché bien installé, c'est aujourd’hui la fonction publique qui peut inspirer le privé en termes, notamment, de qualité de vie au travail, de gestion des ressources humaines, de transformation et digitalisation des méthodes de travail", écrit le think-tank Fabrique Spinoza. Dans une longue étude, livrant portraits d'agents et témoignages, lumières d'experts, initiatives déployées sur les territoires, sont identifiées et analysées neuf grandes approches pour plus d'épanouissement au travail des agents publics.
La Lettre du Cadre Territorial publiait en 2016 sa première enquête sur les pratiques managériales des dirigeants territoriaux. Deux ans, après, elle récidive. Cette "saison 2" permet ainsi de mesurer comment les pratiques ont évolué.
