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Organisation interne et gouvernance

Cap Rural est une opération mise en œuvre depuis 1996 par l’établissement public d’enseignement agricole Le Valentin (Bourg-lès-Valence) au titre d’une des missions de l’enseignement agricole : l’animation rurale.

Cap Rural est financé par la Région, l’État, les fonds européens et, depuis 2015, les cotisations de ses usagers. Le budget annuel moyen (fonctionnement et activités) est de 900 000 euros.

Douze salariés, recrutés spécifiquement par Le Valentin, conduisent l’opération. Ils sont tous spécialistes du développement local et de la professionnalisation (information, échange d’expérience, formation, appui méthodologique) pour permettre aux professionnels du développement rural d’être à l’aise dans les missions qui leur sont confiées. Certains ont aussi un domaine d’expertise thématique : l’agriruralité, l’Europe, la construction d’offres d’activités, la coopération, l’ingénierie de développement…

L’équipe travaille en synergie pour proposer des services en continu et une soixantaine de sessions collectives par an (de formation, d’exploration de pratique, de décryptage…).

L’activité de Cap Rural est raisonnée avec une commission ad hoc qui se réunit deux à trois fois par an. Elle est composée d’élus, de directeurs et de professionnels du développement d’associations, d’intercommunalités ou de PNR et de représentants des financeurs. La composition et les comptes-rendus de la commission Cap Rural se trouvent plus bas.

L’instance formelle de délibération est le conseil d’administration de l’établissement public.

Cap Rural est dirigé par Anne Carton.

Commission Cap Rural : les orientations pour 2019

2018 : une année atone pour le développement local mais avec des niches de dynamisme et d'innovation

Des structures publiques qui agissent très différemment dans le champ du développement local

Le paysage de l'intercommunalité se diversifie :

  • Certaines intercommunalités resserrent leur domaine d'action (autour des services ou de programmes d'investissement et d'aménagement, ou encore de leurs compétences réglementaires) et s'éloignent ainsi du développement local. Pour la plupart, cela s'accompagne d'une restriction des moyens humains consacrés à l'accompagnement des projets privés (associatifs, coopératifs) ou publics (par ex. de leurs communes). Ces intercommunalités, en grandissant, se sont structurées et ont perdu leur culture du développement local
  • D'autres, par choix de maintenir du développement local ou de s'appuyer sur leur territoire rural pour se développer, trouvent les moyens d'agir (souvent via des candidatures à des appels à projets ou à des montages publics-privés) et maintiennent une ingénierie de développement local, donc une capacité d'action
  • Pour la plupart, des territoires recomposés qui ne sont pas encore appropriés par les équipes d'élus ou de techniciens (méconnaissance du nouveau territoire, des dynamiques rural-urbain…)

Un secteur associatif traditionnel qui continue de s'affaiblir 

  • Les réseaux classiques du développement local sont exsangues. Ils n'en finissent pas de se réorganiser suite au nouveau périmètre régional, à l'évolution des modes de financement et à la réorganisation des politiques territoriales. Depuis trois ans, chaque année voit son lot de disparition d'associations ou d'appauvrissement de leur champ d'action

Un secteur émergent de projets collectifs en lien avec les transitions en forme mais qui a du mal à trouver des alliances avec les acteurs territoriaux du développement local et son modèle économique

  • Les tiers lieux (à vocation économique ou pas), les entreprises de territoire, les conciergeries… sont nombreuses et témoignent du dynamisme des territoires ruraux et de l'agilité des porteurs de projet. C'est là que se nichent de très nombreuses actions, souvent innovantes, en lien avec les transitions. La plupart se questionnent sur leur modèle économique. Relativement peu arrivent à travailler de concert avec les EPCI (leur interlocuteur est plutôt la commune ; des élus parfois frileux devant ces initiatives alternatives ; une culture très forte de l'entrepreneuriat éloignée de celle de l'action publique ou du développement local…)

Dans ce contexte, l'ingénierie de développement est, elle aussi, en situation contrastée :

  • Des agents de développement qui gardent des marges de manœuvre et trouvent les moyens d'agir (parce que leur structure le leur permet ou parce qu'ils savent se créer des opportunités d'action)
  • Des personnes en difficulté : en perte de sens et de repères, en perte de contact et coordination avec les élus

Dans ce contexte, les orientations 2018 sont maintenues en 2019

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Composition et comptes-rendus de la Commission

L’activité de Cap Rural est raisonnée avec une commission ad hoc qui se réunit deux à trois fois par an. Elle est composée d’élus, de directeurs et de professionnels du développement d’associations, d’intercommunalités ou de PNR et de représentants des financeurs.

A lire ici : la composition et les comptes-rendus de la commission depuis sa mise en place en 2014.

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