Alain Porteils, directeur des associations au conseil départemental des Pyrénées-Orientales, livre dans La Lettre du cadre territorial sa vision des "piliers de la performance en collectivité locale". Deuxième pilier : le courage. Et l'auteur d'expliquer pourquoi et comment, "dans le contexte tendu de 2018 où les contraintes budgétaires auront des conséquences importantes pour la gestion locale, cette qualité sera plus que jamais nécessaire" pour entreprendre des choses difficiles dans les collectivités.
"Depuis 24 ans que je fais ce métier, je rencontre des décideurs qui n'ont de cesse de chercher le même profil que celui de la personne qui vient de quitter le poste à pourvoir ou un profil proche du leur quand ils étaient jeunes", lance le DG d'un cabinet de recrutement. Un phénomène répandu et particulièrement accentué en France, selon une chercheuse du CNRS : "dans les annonces d'offres d'emplois, la définition des postes est très pointue. Les critères de sélection priment sur l'information dispensée aux candidats pour qu'ils fassent eux-mêmes leur choix". Un article de l'Observatoire de la compétence métier explique comment le clonage et l'homophilie sont deux travers des politiques de recrutement qui ont tendance à appauvrir voire mettre en danger les structures.
Co-manager, c'est assumer conjointement les responsabilités. En revanche, cela ne signifie pas que les tâches sont indistinctement du ressort du cadre et de l’élu. Il est indispensable de bien distinguer et de bien respecter ce qui relève de l’un et de l’autre. Si les fiches de postes des managers de collectivité sont généralement claires, il n'en existe pas pour les élus. La Lettre du cadre indique les deux éléments incontournables a minima du management des élus : expliciter la vision politique et soutenir les messages d’encadrement de la hiérarchie.
"Aujourd’hui, de nombreux travailleurs peinent à trouver du sens à leur travail : parce que le contexte professionnel est souvent incertain, parce qu’ils peuvent être déstabilisés par de nombreuses évolutions. Les organisations ont en conséquence une carte maîtresse à jouer en permettant à chacun de trouver du sens à son travail." Pour cela, une lettre du Centre ministériel de valorisation des ressources humaines en rappelle les cinq facteurs : utilité sociale du travail, autonomie/créativité, exemplarité de l'organisation, relations professionnelles enrichissantes et solidaires, reconnaissance du travail fait. Et pour chaque facteur, la lettre propose des pistes d'action.
Une publication de l'Apec porte sur les principaux facteurs d'évolution des métiers cadres (numérique, mondialisation, métropolisation, règlementation, innovation, transition énergétique) ainsi que sur les nouvelles compétences requises pour les exercer. Sur ce dernier point, on peut citer : appétences pour les sujets technico-réglementaires ; compétences dans la maîtrise des outils digitaux, de la modélisation et du traitement des données ; pilotage ou capacité à travailler au sein d’équipes multidisciplinaires, voire multiculturelles, sur des projets de plus en plus complexes.
Le redécoupage des frontières intercommunales - en application de la loi NOTRe - conduit à la création d'EPCI de taille plus importante où le fonctionnement des services est restructuré, ce qui suscite de nombreuses interrogations et inquiétudes chez les agents. Les réponses que ceux-ci pourront trouver pèseront lourdement dans la réussite des réorganisations. Ce qui suppose d'informer et de consulter pour faire comprendre et partager le projet. Le mensuel Maires de France publie un dossier sur la conduite du changement et l'importance de la vision collective de l'ensemble d'un territoire, où l'on donne à voir ce qui peut motiver les agents, redonner du sens, de la méthode, de la transparence et du dialogue.
"Un peu partout en France, des collectivités ont engagé une culture de la transition, socle nécessaire pour mener une politique ambitieuse et des actions locales. Entre coordination des acteurs, accompagnement des élus autant que des agents, les managers de la territoriale sont forcés de faire évoluer leur posture, ils nous disent comment" dans un dossier de La Lettre du cadre territorial en trois temps : d'abord assumer les ruptures, ensuite devenir lobbyiste en interne, enfin devenir animateur en externe.
"Zone grise du fonctionnement des collectivités, les relations entre les élus et les cadres tournent souvent au casse-tête, constate La Lettre du cadre territorial. Si le maire/président et le DGS s’en sortent en général, les difficultés sont plus importantes pour les autres élus et les autres cadres." Mis en place dans certaines structures, des documents croisent la responsabilité de l’élu et celle du cadre référent, si ce n’est pour clarifier totalement une situation complexe, au moins permettre le dialogue. Parmi eux, l’organigramme en pizza. Et le magazine d'expliquer le fonctionnement de cet outil "simple, convivial, favorisant le dialogue".
Tél était le titre des 10èmes universités d'été (2017) des directeurs généraux d'intercommunalité qui cherchaient, "à l’aune de l’intensification du processus de métropolisation", à repenser "la problématique de la cohésion territoriale", tablant que "l’intercommunalité peut être une réponse localisée et adaptée (...) précisément parce qu’elle rend possible une solidarité multi-territorialisée." On pourra retrouver dans les actes l'intervention du chercheur Frédéric Gilli, qui s’est attaché à décrypter les dynamiques métropolitaines contemporaines et leurs impacts sur le développement des territoires qui les entourent. Et retrouver régalement la conception de deux DGS et les leviers mis en œuvre au sein de leur métropole pour accompagner les territoires situés hors de leur zone d’influence.
Le 15 février 2021 ont été annoncés les lauréats d'un programme national de recherche-action sur les petites villes et les territoires ruraux. Ce dispositif, POPSU Territoires, vient en appui de l'action gouvernementale menée au service des territoires, dans le cadre notamment du programme Petites Villes de Demain. Quinze équipes de chercheurs en sciences humaines et sociales examineront les transitions et les défis auxquels ces territoires sont confrontés, dans l'objectif d'éclairer l'action publique et d'accompagner l'émergence de projets locaux. Comment, par exemple, faire du vieillissement une ressource pour les territoires ? Comment renforcer les liens entre espaces ruraux, bourgs et petits villes ? Comment accompagner la revitalisation des centres bourgs ? En AuRA, les lauréats sont : Dieulefit (Drôme), Thizy-les-Bourgs (Rhône), PNR des Baronnies Provençales (Drôme), Le Teil (Ardèche).
Tel est le sujet d'un dossier de sept pages de La Lettre du cadre territorial, qui décrypte comment travailler sa posture de manager et décider sans être sûr. Gérer l’incertitude, et donc penser le management dans le changement permanent, ce n’est pas verrouiller tout pour maîtriser les aléas. Ces réflexes de contrôle doivent être abandonnés au profit d’attitudes plus intelligentes : l’écoute du terrain, la réflexion collective, le travail sur le sens… Un focus particulier est consacré également dans ce dossier aux atouts de la génération Y : qu'elle soit managée ou qu'elle manage, elle a deux atouts, à savoir la maîtrise de l'incertitude et celle des outils numériques ; alors autant s'appuyer sur elle, plaide le magazine, pour faire passer de nouvelles pratiques.
Depuis janvier 2018, le dispositif des contrats aidés a été transformé pour devenir le Parcours Emploi Compétences (PEC). Pour permettre aux associations de se préparer à ce nouveau dispositif, Le Mouvement associatif a organisé le 13 mars une webconférence pour connaître la circulaire en vigueur, avoir des exemples concrets, disposer des éléments sur la déclinaison locale des PEC. Elle proposait également un focus sur "l'employeur-abilité" dans l'insertion par l'activité économique. Il est désormais possible de visionner la webconférence et d'accéder à des ressources sur le sujet.
Après une fusion, une extension de périmètre ou une fusion extension, comment le conseil communautaire doit-il être recomposé ? Que deviennent les agents (fonctionnaires et agents non titulaires) ? Comment vont s’appliquer les dispositions de la loi NOTRe prévoyant un maintien temporaire des DGS et DGA ? Et quelles sont les incidences des transferts de compétence prévus par la loi NOTRe dans le cadre des fusions de communautés ? Quels sont les impacts d’une fusion sur un CIAS, sur un office de tourisme, sur le SCoT... Dans le cadre de leur partenariat sur le suivi des SDCI, Mairie-conseils et l’Assemblée des communautés de France proposent une foire aux questions... avec les réponses !
Dans un article s'appuyant en partie sur une analyse de Laurent Rieutort (professeur à l'université Clermont-Auvergne), La Gazette des communes dresse la liste des éléments concourant au "trou d'air territorial" du moment : arrivée massive d’élus inexpérimentés en 2014 (et nombreuses démissions par la suite), multiplication des réformes institutionnelles et financières, blocage des dossiers des fonds européens LEADER... Un article de synthèse pour prendre du recul et comprendre le contexte actuel.
La Lettre du Cadre Territorial publiait en 2016 sa première enquête sur les pratiques managériales des dirigeants territoriaux. Deux ans, après, elle récidive. Cette "saison 2" permet ainsi de mesurer comment les pratiques ont évolué.
Programme de la session d'exploration "Comment mobiliser les compétences - aménagement / développement, urbain / rural - pour plus d’efficacité" : premier temps le 12 décembre 2017.
Dominique Vian, enseignant chercheur, et Philippe Silberzahn, Professeur en stratégie et organisation, rappellent qu'il existe un courant de recherche qui s'est intéressé à la façon dont nous déterminons nos buts pour agir, posant que "ces buts que nous fixons sont le reflet de notre manière d'envisager le futur". La prédiction et le contrôle seraient les deux grands paramètres qui déterminent la posture que l'on adopte pour envisager le futur. En croisant les deux paramètres, on obtiendrait quatre attitudes possibles. "Dans notre expérience, écrivent-ils dans un article de The Conversation, nous constatons souvent que, face à l'incertitude le réflexe des managers est de chercher à prédire plus. Cela leur permet sans doute de se rassurer, mais cela reste illusoire." Ils montrent alors "qu'il existe trois autres postures intéressantes qui permettent d'éviter de se laisser enfermer dans une posture prédictive qui a montré ses limites et son coût".
Le CNFPT et plusieurs associations nationales ont publié les résultats de la troisième édition du baromètre HoRHizons - Tendances de l’emploi territorial et politiques RH des collectivités et intercommunalités 2017. Cette étude rend compte des évolutions des politiques des ressources humaines dans un contexte législatif, réglementaire et institutionnel en pleine évolution et de baisse de ressources. L’étude s’articule en quatre axes : réforme territoriale et contexte institutionnel ; effectifs et recrutements ; gestion des compétences, GPEEC et formation ; conditions de travail et politique RH.
